Владимир Спицын: 50 трудовых лет связаны с металлобазой

Челябинск – город металла и город торговли. Это – металлургический край России. 88 лет здесь работает предприятие «Металл-база», которое было интегрировано и в народнохозяйственную экономику СССР, и нашло свое место в экономике новой постсоветской России.

Говоря современным языком, челябинская металлобаза стала промышленным супермаркетом, где представлена практически вся продукция главных металлургических комбинатов и заводов Южного Урала, а также ряда других промышленных регионов России.

Владимир Спицын пост генерального директора металлобазы занимал дважды.

Сам он считает свою биографию стандартной для большинства своих сверстников.

Предлагаем его заметки о своей жизни и о работе на челябинской металлобазе, которой он отдал уже полвека.

Родился не там, где пригодился

Есть известная поговорка: где родился, там и пригодился. Наверное, она справедлива. Но, как известно, у каждого правила бывают исключения.

Родился я в 1950 году в рабочей семье. Отец был шофёром, мама – разнорабочей. Детство прошло в шахтёрском посёлке Буланаш Свердловской области, куда мои родители переехали в 1949 году из Воронежской области. Приехали они на Урал строить шахты и сам посёлок. Отец вскоре заболел и 15 лет был прикован к постели. Нас с младшим братом воспитывала и поднимала мама Анна Петровна.

После окончания 9-ти классов я поступил в Свердловский машиностроительный техникум. Получив диплом об окончании техникума, ушёл в армию. Служил на Урале, в Челябинской области.

Вернувшись из армии, вскоре женился. Жена, Валентина Павловна, окончила Свердловский институт народного хозяйства и ее распределили в Челябинск в управление материально-технического снабжения области. Место это для молодого специалиста было хорошим. И мы решили переехать в соседнюю область, где у нас никого из родственников не было.

Так в 1972 году мы оказались в Челябинске. С собой привезли два чемодана вещей.

В управлении, где предстояло работать супруге, меня спросили, есть ли у самого уже работа? Узнав, что ее нет, предложили «вживаться в нашу систему. Быстрее сможете претендовать на получение своей квартиры». А что могло быть важней для налаживания нормальной семейной жизни?

На металлобазе мне предложили работу в отделе капитального строительства инженером-механиком. В отделе нас было шесть человек, и каждый был «завален» работой – в те годы решался вопрос с расширением металлобаз в регионе, заканчивалось строительство баз в Курганской и Оренбургской областях. В три раза должна была вырасти металлобаза в Челябинске. Под нее было запланировано 49 га земли, на которых должны были вырасти промышленные постройки. Обеспечивать это строительство материальными ресурсами и следить за качеством строительных работ нам в отделе и предстояло.

О важности нашего предприятия в социально-экономической жизни Урала и страны тех лет говорит такой факт. В середине семидесятых годов на нашем предприятии прошло совещание под руководством Мартынова, заместителя Алексея Косыгина, руководителя правительства СССР в те годы.

За несколько дней перед приездом Мартынова у нас на предприятии появились сотрудники спецслужб, как сказали бы сегодня. Они проверили все здание и дежурили здесь несколько дней до приезда высокого чиновника, следя за безопасностью. Впрочем, нас на рабочие места они пропускали.

Стоит сказать, почему у нас проходило столь высокое совещание. Начало и середина семидесятых годов в СССР были годами интенсивного строительства во многих регионах. Чтобы этот процесс шел «как часы», нужны были стройматериалы, в том числе металл. Поэтому правительством страны была поставлена задача создания нескольких крупных площадок для концентрации различной металлургической продукции. Одной из них должна было стать, укрупнившись, наша площадка. Для контроля, как идет строительство требуемых промышленных объектов, и приезжал заместитель Алексея Косыгина.

70-е: застой или развитие?

70-е годы в советские времена называли временем построения развитого социализма в стране. Позже, после распада Советского Союза, об этом времени стали говорить как о годах застоя.

Наверное, истина, как всегда, находится где-то посредине.

Для нашего предприятия эти годы стали временем действительно развития, годами бурного строительства - расширения Челябинской металлобазы. Одновременно строились три склада, административно-бытовой корпус со столовой и душевыми. Велось строительство двух пятиэтажных жилых домов.

Ритм жизни мы чувствовали с самого начала каждого рабочего дня. Приходили на работу и нас уже ждали представители заводов региона, которым нужно было решить тот или иной вопрос – подать заявку на металл, скорректировать заказ или забрать готовую продукцию.

Руководству металлобазы удалось «пробить» в семидесятые годы возможность газификации своего поселка – это было семь двухэтажных домов. Была построена газораспределительная станция. Стоит отметить, что и сейчас тема газификации ряда населенных пунктов в России актуальна, а тогда это было делом достаточно редким и уж точно не массовым не только на Урале, но и вообще в стране.

Заграничные уроки

Во время наших встреч и разговоров с Владимиром Спицыным не раз заходила речь о том, каково было и есть предназначение подобных предприятий, как челябинская металлобаза.

Как-то Владимир Яковлевич заметил: после Великой Отечественной войны в стране было понимание, что должны быть созданы значительные резервы ключевых ресурсов, в том числе, и металла.

Существовал список, где было обозначено, какие разновидности металлоизделий и в каком объеме должны быть в резерве. На всякий случай.

Сейчас, когда страна живет в окружении западных санкций, такие «советские» правила снова вспоминаются и кажутся разумными.

Однако в 90-е годы, когда Советский Союз был разрушен, многим казалось, что нужно забыть все, что было с ним связано, начинать строить новую Россию с «чистого листа».

То и дело звучало: зачем такие запасы металла нужно хранить?

- В конце 80-х годов, когда страна только «готовилась» к своему распаду в составе делегации я побывал в США, - вспоминает Владимир Спицын. – Поездку специалистов нашего профиля со всей страны организовал Госснаб. Нам тогда внушали – не надо замораживать материальные ресурсы, все должно работать, а не храниться в запасах. Но в Америке встретил знаменитые Бруклинские склады. А еще яркое впечатление произвело на меня и на моих коллег такое «открытие» Америки: едем по городу (были и в Вашингтон, и в Нью-Йорке), гид показывает – здесь находится министерство металлургии, здесь – машиностроения. Как так, удивлялись мы, зачем они в Америке? В СССР тогда звучало мнение, что от министерств один только вред. Они не нужны для нормальной работы.

Интересуемся: зачем министерства в Америке? Нам рассказали, что после окончания второй мировой войны в США многое взяли «на вооружение» своей экономики из опыта СССР. В том числе, нашли полезным опыт министерств.

«Важно то, что в СССР была практика планирования развития экономики страны на много лет вперед», – говорили нам американцы. А в своей стране все настойчивей мы слышали о том, что планировать ничего не нужно, что рынок все сам подскажет.

Перед распадом СССР была у меня еще одна поездка на учебу за границу. Так же по «линии» Госснаба группа руководителей региональных предприятий поехала в Чехословакию. Какова была основная цель нашей поездки? Все уже понимали в Советском Союзе, что страна вот-вот должна будет начать переходить от общегосударственной собственности к частной.

В Чехословакии, которая, как известно, после Второй мировой войны вошла в социалистический лагерь, уже был соответствующий опыт перехода. Этому-то и предстояло научиться нам.

Главное, чему нас пытались научить тогда – как снизить налоги.

«Задача обмануть государство? Это же грех», - рассуждал я, будучи не только членом КПСС, но и секретарем партийной организации предприятия.

Оглядываясь назад, думаю, что тогда эта «чешская» учеба меня закалила, что пригодилось в последующие годы, когда распался Советский Союз.

При Борисе Ельцине в новой России появились налоги на землю, которые могли разорить многие предприятия. Это вплотную коснулось нашей металлобазы. Для ее развития на пятьдесят лет было выделено 49 гектаров земли. Но ко времени распада СССР и наступления новой экономической реальности в рабочем состоянии находилось меньше половины территории предприятия. Остальные территории пустовали. Но на них нужно было платить налоги на землю. И наступило время, когда размеры этих налогов стали больше, чем доходы предприятия.

Что предлагалось: работать в ущерб себе? И – катиться в пропасть?

И тогда руководство металлобазы приняло непростое решение – прекратить платить налог на землю. Посчитали, что если в тогдашних условиях продолжать делать это, то запасов прочности предприятия не хватит даже на год.

Да, росли задолженности государству, копились пени, но в подобной ситуации оказались в стране многие предприятия. И государство одумалось, поменяло правила – стало возможным платить текущие налоги, а долги гасить небольшими частями, растянув этот процесс на годы.

Нам повезло – на металлобазе на складах имелись большие остатки металлопроката. Около 80 тысяч тонн. Этот металл начал продаваться, чтобы гасить налоги. Нередко, чтобы продать металл, приходилось обращаться к посредникам, которых появилось большое количество.

Была и еще одна причина, чтобы расставаться с запасами металлопроката. При Ельцине появился еще один налог – на имущество. Приходилось предприятию платить налоги на остатки материалов, которые пока лежали просто «мертвым грузом».

Стало невыгодно держать запасы. Но и тогда был уверен, считаю так и сейчас: когда осталось на складе около двух тысяч тонн, мы сказали «хватит». И такое количество металлопроката держится про запас постоянно на складе и сейчас. На всякий случай.

В то время часто вспоминал историю, которую слышал от своей мамы. Советские крестьяне могли бы ее тоже рассказать, как на них «навалился» налог на плодовые деревья. Это привело к тому, что стали у себя вырубать яблони. Стоит спросить: и кто от этого выиграл?

Перестройка. Трудные годы

Незадолго до развала страны и смены одного общественного строя другим я стал директором металлобазы.

За плечами у меня были работа в отделе, где я был уже замначальника отдела, учёба в институте (ЧПИ, механико-технологический факультет), рождение сына Андрея и дочери Кати, большая общественная работа в комсомоле и партии.

Предстояло решать новые для меня вопросы - финансовые, юридические, кадровые.

Сразу скажу - было очень тяжело, и не только потому, что это были новые обязанности для меня и новый уровень ответственности.

Трудности были и другого порядка, и другого масштаба. В эти годы начиналась перестройка в народном хозяйстве. От нас отделились Курганская, Оренбургская и Орская металлобазы, ушел ряд металлоразделочных складов – их поглотили меткомбинаты.

Стали потихоньку терять силы Госплан, Госснаб СССР, многие законы просто перестали выполняться. В таких условиях мне, как молодому руководителю, было очень тяжело и многое было непонятно - что делать и как делать в изменившихся условиях и правилах.

Началась приватизация. На слуху у всех были ваучеры, самым известным в стране стал Чубайс. Помню, как он приезжал в Челябинск и отчитывал нашего губернатора за то, что темпы приватизации предприятий области были не такими, как ему хотелось.

На своем месте я видел, что поставки труб и металлопроката никто не отменял, это было и оставалось нашим главным делом. Тогда мне казалось, что в стране идет очередная компания, подобная недавней антиалкогольной. Думал, что скоро все закончится.

Но все шло своим, другим, не таким, как раньше, чередом. Началось массовое разорение предприятий, перестали спускаться плановые задания. Стали нам усиленно внушать – рынок все подскажет. Партия уже переставала быть нашим рулевым. Происходило вокруг то, что еще несколько лет назад трудно было вообразить даже в мыслях.

«Сверху» обязывали создавать совет трудового коллектива, который должен был стать руководителем предприятия.

Появился такой совет и на металлобазе. Скажу, что я с трудом в него вошел. Было время, когда модно стало «размахивать шашкой» и «рубить с плеча». Когда люди, мало что реально понимавшие в производстве, могли оказаться «у руля» и возле него.

Казалось, что инженеры не нужны, что «кухарка», как говорили раньше, сможет управлять если и не государством, то металлобазой.

Нужно было «взять себя в руки», раз за разом объяснять вещи, которые мне самому были хорошо понятны, но непонятны некоторым другим людям, бывшим рядом.

Внутренние проблемы накладывались на внешние – в стране росли цены на товары и продукты, зарплаты не успевали за этим ростом, а то и вовсе задерживались или не выплачивались. Росло недовольство людей.

Мне стало известно, что из Аши в Челябинск должен переехать Иван Алексеевич Пудовкин, которого обком партии хотел рекомендовать на место руководителя нашего предприятия.

Он был человеком очень опытным как руководитель, прошел большую школу партийной и хозяйственной работы в Аше и Симе. Был секретарем Ашинского горкома партии и директором Симского машзавода.

Воспользовавшись ситуацией, я попросил начальника Главка перевести меня на должность рангом ниже – первым замом начальника управления.

Так, в 1990 году начальником управления был назначен Иван Алексеевич Пудовкин, а я стал его заместителем.

Я вздохнул свободнее и окунулся в знакомую и любимую работу – занимался обеспечением металлопродукцией предприятий Челябинской области.

Девяностые…

Как их только не называют – эти годы, чаще всего – лихими годами.

Когда кто-то говорит мне, что ничего страшного в то время не происходило, говорю одно: значит, вас это просто не задело.

Сказать такое о себе и нашем предприятии не могу.

В то время (начало 90-ых годов) стала рушиться экономика страны. Множество предприятий были разорены неподъёмными налогами.

Кроме налогов приходилось опасаться и защищаться от «братков». Они не прошли мимо и нашей металлобазы.

Первая встреча с ними была такой. Ко мне в кабинет замдиректора вошел молодой человек, гораздо моложе меня. Сел напротив и положил ноги на мой стол.

«Будем работать или как?», - поинтересовался.

Дальше был разговор, запугивание, предложение хорошо подумать, ведь у меня жена и маленькие дети… Откуда они все обо мне узнали? Что делать – обратиться в милицию? Но время показало, что тогда правоохранительные органы были плохой защитой. Они сами искали «место» в новых условиях жизни.

После моего кабинета «крыша» отправилась к директору. Тот был советский работник и никак не мог понять, за что этим ребятам следует платить. Предложил – помогите нам вернуть долги, а они накопились более чем на ста предприятиях, а мы за это поделимся. Дали адреса и контакты. Те прошлись по ним. Что-то действительно удалось вернуть.

Желание держать нас под своим контролем и «доить» проявлялось регулярно – представители «крыши» наведывались в течение семи лет. Как-то меня здоровый «качок» не пустил в кабинет директора. Он преградил мне дорогу в приемной: «Там заняты, разговаривают».

Когда из кабинета директора вышло несколько парней, я обнаружил там избитого директора. Снова запугивали, снова требовали платить.

Так тянулось, повторюсь, несколько лет. Обращались за помощью в правоохранительные органы. Но какой-то ощутимой помощи тогда не получили. Такое было время.

Стоит сказать, что однажды «братки», которые приходили к нам постоянно, нам помогли.

Было это во времена расцвета бартера. Денег не было, а вот товар на товар можно было обменять. Появились взаимозачеты. К нам за металл привозили картошку, сахар, шубы из Китая, видеомагнитофоны. И вот как-то стало набирать обороты воровство на наших складах. Товары вывозились машинами. Причастны к этому были работники базы.

Что делать, как с этим покончить? И тогда я обратился к «крыше» - помогите прекратить воровство.

Приехала к нам на склад «бригада» с цепями на шее, как тогда было распространено. Построили всех рабочих склада и объяснили, что все, что хранится на складе, – это их и что, если что-то пропадет, то тот, кого поймают на этом, сильно будет жалеть. Надо сказать, что это подействовало – воровство товаров прекратилось.

Бартер бартером, а живые деньги были нужны хотя бы, чтобы платить налоги. Тогда мы открыли небольшой магазин, где продавались те продукты и товары, что мы получали по взаимозачету.

Вспоминая те годы, нужно сказать, что многие законы тогда не соответствовали запросам изменившегося времени. Тому, что происходило на практике. Например, уже все меньше становилось социалистической собственности, а работа ОБХСС продолжалась.

С этим тоже приходилось сталкиваться в лихие девяностые.

И вот в такой экономической обстановке в 1998 году коллектив вновь избирает меня генеральным директором. Иван Алексеевич Пудовкин к этому времени был в пенсионном возрасте и стал председателем Совета директоров нашего предприятия и моим главным советником и помощником.

«Нулевые» вспоминаю с теплотой

Эти годы люблю вспоминать, потому что после упадка начался заметный подъем.

Мне кажется, что к этому времени государство научилось работать в новых постсоветских условиях и дало такую возможность предприятиям.

Появившиеся у металлобазы деньги позволили предприятию укрепиться и приготовиться к решению новых задач. Было построено четыре крытых склада, все бытовые помещения и офисные приведены к современным требованиям. Обновлена автомобильная техника: металловозы, автобусы, погрузчики, легковой транспорт. В общем, было чем гордиться трудящимся нашего предприятия.

Для многих серьезным испытанием на прочность стал кризис 2007 года. Он для многих предприятий закончился плачевно. На то были причины. В нулевые словно открылось «окно в Европу» - туда многие кинулись закупать технологии и оборудование, не всегда новое. Но для этого всем приходилось брать кредиты. Казалось – так, с кредитами, живет весь мир, немного потерпеть, «затянуть пояса» и сами выйдем на европейский уровень производства.

Кому-то повезло, получилось. Но грянул мощный кризис. Производство упало, заказов не стало, а кредиты нужно было отдавать. А отдавать было не из чего.

Нас это миновало. Соблазн «стать европейским» был, конечно. Побывал в других странах бывшего СССР, посмотрел, как новое оборудование из Европы приживается там. И сделал вывод – чтобы окупить затраты, нужно использовать новое оборудование постоянно и на полную мощность, иначе от него будут убытки.

В кредитное рабство мы не попали, поэтому кризис, как серьезный удар, не почувствовали. Наши сотрудники не испытали в это трудное время то, с чем столкнулись многие вокруг – задержек зарплаты в кризис у нас не было.

Урок моей мамы – не занимать никогда денег, исходить из собственных возможностей. Я был так воспитан. И, считаю, это помогло в трудное время кризиса.

Сын. Новый директор

Но время идёт, и в 2012 году я передал эстафету директора Андрею Владимировичу Спицыну, своему сыну, которого единогласно избрали на собрании учредителей.

Но произошло это не сразу и не вдруг. Андрей после окончания института несколько лет работал в разных фирмах, занимавшихся металлом. Работал, что важно, на разных должностях, прошел разные «ступеньки». Бывал не раз и у нас на металлобазе, где познакомился с различными специалистами. Когда я стал понимать, что отстаю «от времени», держаться за кресло не стал. Но было принято решение, что останусь в руководстве предприятия.

Так я остался работать на металлобазе в качестве первого заместителя генерального директора, помогать молодым руководителям правильно принимать решения и не «наступать на грабли», где делал сам ошибки. Прежде всего, приходилось поправлять и подсказывать в вопросах взаимоотношения с людьми.

Оглядываясь на свой трудовой путь на металлобазе, а это уже 50 лет, я с удовольствием вижу и частичку своего труда, реализацию своих идей.

Уже не за «горами» будет 90-летие челябинской металлобазы, из которых 50 лет мои.

Когда меня спрашивают, о чем мечтаю, с улыбкой говорю: «Хочется встретить столетие металлобазы».